책 리뷰 - 히트 리프레시 를 읽고..

1. 히트 리프레시의 저자, 사티아 나델라

• 히트 리프레시의 저자는 사티아 나델라
• 그는 마이크로소프트의 빌게이츠, 스티브 발머의 뒤를 이은 세번째 CEO.
• 프로그래밍의 소스를 모든사람에게 공개하는 오픈소스문화와 대척점에 위치한 Microsoft를 오픈소스 친화적인 기업으로 변모시켰습니다.
• Mobile 운영체제의 실패로 스마트폰 시대에 뒤쳐지면서, 기울어가던 Microsoft를 오픈소스 친화적인 기업문화와 클라우드에 과감한 투자로 다시 한 번 Microsoft를 재탄생 시켰습니다.
• 제가 이 저자분을 대단하다고 생각하는 이유는 보통 회사가 커지면 커질수록, 그리고 최고의 자리에 이미 올랐던 기업들은 기업 부서간에 알력다툼, 정치질 등으로 회사가 병들게 마련인데 Microsoft는 실제로도 그러하다고 알려져 있었습니다. 그렇게 물이 고여서 썩어가고 있던 회사의 문화를 바꾼다는 것은, 개인적으로 애플의 스티브 잡스보다도 더 대단한사람으로 느껴졌었습니다. 늘 대단한사람으로 여겨왔던 사람인데, 책 읽는 문화를 만들기 위해 회사에서 여러 정책을 펼치고 있는 덕분에 책을 구할 수 있게되어 읽게 되었습니다.

2. 책의 전체적인 총평

• 책을 다 읽고 지금 기억과 감상을 복기를 해보면, 책은 크게 두 부분으로 나뉘어져 있는 듯 합니다. 하나는, Microsoft의 CEO가 되면서 Microsoft의 문화를 바꾼 리더쉽에 관련된 내용과 또 다른 하나는 Microsoft가 바라보는 미래의 기술, 그리고 미래를 준비하는 기술에 대한 고찰에 대해 담겨져있습니다.

• 개인적으로 앞 70퍼센트 정도를 차지하는 Microsoft의 문화를 바꾼 리더쉽에 관련된 내용에는 무척 좋은내용과 공감되는 내용이 많았으나, 후반부 미래 기술에 대한 여러가지 주장에 대해서는 사실 과학자이며, 개발자의 입장에서 충분히 객관적으로 썻다기보다는 Microsoft라는 거대 소프트웨어회사의 CEO입장에서 쓴 내용이구나 라고 느꼇습니다. 주장한 내용에 반박이나 의문을 제시하고픈 부분이 좀 있었습니다.

3. 책 내용 중 눈에 띈 부분 정리(이하 존칭어는 생략)

혁신은 삶의 다른 영역들도 개선해줄 것이다. 나와 게이츠 재단이 함께하는 작업도 이런 것이다. 게이츠 재단은 세상에 남아있는 가장 심각한 불평등을 줄이기 위해 노력한다. 디지털 기술로 추적도구를 만들고 유전염기서열을 파악한 덕분에 우리는 소아마비를 뿌리 뽑기 직전에 이르렀다. 머지 않아 소아마비는 지구상에서 퇴치된 질병이 될 것이다.

• 프로그래머라는 직업을 하고 있는 저로써는 게이츠 재단이 하고 있는 일이 엄청난 일이라고 생각하며, 저 또한 프로그래머로써 그러한 공익적인 일에 참여해볼 수 있으면 좋겠다는 생각을 해봅니다.

관료주의가 혁신을 대체했고, 사내 정치가 팀워크를 대신했다. 우리는 낙오했다. 이러한 어수선한 시기에 한 만화가가 마이크로소프트의 내부 상황을 그렸다. 만화 속에서 직원들은 마치 이권 다툼을 하는 조직폭력배처럼 서로에게 총을 겨누고 있었다. 익살스러운 만화가가 전하는 메세지를 부정하기란 불가능했다. 마이크로소프트의 베태랑 직원이자 순도 100퍼센트의 내부자였던 나는 만화를 보고 말할 수 없이 괴로웠다. 하지만 나를 더 괴롭게 한 건 직원들이 만화 내용을 순수히 받아 들인다는 사실이다.

• Microsoft의 회사 내부 사정에 대한 안타까움 그리고 현재 다니고 있는 회사가 Microsoft와 똑같지는 않지만.. 무언가 공감이 되는 내용입니다.
• 왜 회사가 커지면 사내 정치, 내부의 이권 다툼 없을 수는 없는 것인지…

나는 SLT의 모든 팀원이 서로를 더욱 깊이 이해해야한다고 느꼇다. 다시 말해 각각의 팀원을 움직이는 요인이 무엇인지 철저히 파악해야하고, 개인의 철학을 회사내의 역할과 연결해야한다고 느꼇다. 나는 우리가 만화 속의 총을 버리고 지혜와 힘을 모아 회사에 활력을 불어넣는다면 빌게이츠와 폴엘런을 자극했던 꿈, 즉 최첨단 컴퓨터 기술을 널리 보급하겠다는 꿈으로 되돌아갈 수 있음을 깨달았다.

• ‘모든 팀원이 서로를 더욱 깊이 이해해야한다고 느꼇다.다시 말해 각각의 팀원을 움직이는 요인이 무엇인지 철저히 파악해야하고,개인의 철학을 회사내의 역할과 연결해야한다고 느꼇다’

• 너무 좋은 이야기다. 팀원이 서로를 더욱 깊이 이해하기위해서 회식같은것이 필요한 것이 아니다. 회사 속에서 회사가 가진 꿈, 목표, 문제, 그리고 개인의 동기 등을 함께 버무려 많은 대화가 필요하다. 서로가 어떤 것을 좋아하고 흥미있어 하는지, 어떤 것을 더 잘하는지 어떤 아이디어가 있는지 서로가 알아야하며, 자주 대화의 자리가 필요하다고 생각한다. 현재 다니는 회사도 그렇게 되기를 소망한다.

첫 훈련에 참여한 저베이스 박사는 우리에게 특이한 경험을 하고 싶은지 물었다. … 자원자는 일어서달라고 했다 …우리 모두 혀끝에서 맴도는 대답을 선뜻 내뱉지 못했다. 바로 두려움때문이었다. 웃음 거리가 될지도 모른다는, 실패할지도 모른다는, 여기서 가장 멍청한 사람으로 찍힐지도 모른다는 두려움, 그리고 오만 때문이었다. 나는 이런게임을 하기에는 너무나 중요한 사람이라는, 우리는 듣는 것에 익숙하다.

• 변화와 특별한 경험을 하기위해서는 용기가 필요하다.

자인은 고개를 움직여 재생목록을 이리저리 쉽게 넘길 수 있다. 10대 고등학생들의 공감능력이 내 아이에게 얼마나 큰 자유와 행복을 가져다 주었는지 모른다.

• 자인은 사티아 나델라의 뇌성마비를 가진 자식이다. 뇌성마비를 가진 자인이 10대 고등학생들 덕분에 큰 행복을 가져다준 이야기를 말하고 있다. 여기서 다른 사람의 어려움을 공감하는 능력이 혁신으로 연결됨을 이야기한다. 개인적으로 무척 감명깊게 읽은 책인 무엇을 위해 살 것인가 라는 책에서는 이타성이 삶의 목적의 핵심이며 이타성을 가진 사람이 많은 일들에 성공한 사례들이 나온다. 사티아 나델라가 계속해서 강조하는 공감도 일맥 상통하는 이야기라고 본다. 이타성이라는 것은 공감에서 나오는 것이니까…

해커톤은 창의성을 개발하고 꿈을 이루는 온상이었다. 우리의 해커톤에는 전직 프로 미식 축구 선수인 스티브 글리슨이 초대되었다. 그는 근위축증 때문에 휠체어를 타고 있었고, 우리 직원들은 그와 시간을 보내며 공감능력을 키웠다. 그 덕분에 앞서 설명한 사용자 인터페이스가 탄생한 것이다.

• 여기서 눈에 띈 부분은 해커톤과 공감

• 보통 소프트웨어의 회사의 개발자들은 회사에서 지시한 것을 개발한다. 공감되지는 않지만 개발을 해야한다고 하면 개발한다..좀 행복하지 않은 그림이다. 해커톤을 통해 평소에 개발자들의 마음 속에서 가지고 있던 것들을 표출 할 수 있는 기회들 부러운 모습이다. 회사에서는 탑다운 뿐만 아니라 바텁업을 할 수 있는 개발 문화도 함께 되었으면, 그리고 엉뚱하더라도 개발자들이 새로운 것을 개발할 수 있는 기회도 주어졌으면…

• 공감 부분은 사티아 나델라가 계속 강조하는 부분이다. 개발자의 공감 -> 아이디어가 생산되고.. -> 해커톤을 통해 –> 멋진 결과 물이 나온다. 해커톤이라는 행사 단계를 빼더라도 멋지고 꿈같은 일이다.

다른 사람들에게 힘을 싫어준다는 목표를 추구하기 위해 마이크로소프트에서 일했다.

• 다른 사람들에게 더 나은 가치를 전달하기위해, 다른 사람들을 더 행복하게하는데 기여하기위해 마이크로소프트에서 일했다.

나는 내 첫번째 사명이 10만 명의 마이크로소프트 직원이 영감을 얻고 더욱 훌륭한 미래를 설계하도록 문화를 준비하는 일임을 깨달았다.

• 멋진 사람인것 같다. 단순히 CEO가 회사의 수익을 내는 것을 가장 첫번째로 여기지 않고 직원들이 영감을 얻기를 바라며 훌륭한 미래를 설계하는 문화를 준비하는 것을 첫번째로 본다는 것이..

나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.

• 리더가 되어 본적이 없어서 확 와닿지는 않지만, 공감 능력을 통해 사회에 공헌하는 소프트웨어를 만드는데 힘이 될 것이고, 공감능력을 통해 직원이 추구하는 가치와 회사가 추구하는 가치를 연결하는데 기여할 것으로 생각한다.

나는 위기감을 조성하여, 서로 다른 기술과 배경을 갖춘 리더들을 결집했다. 이 과정을 통해 공동의 목표로 나아가게 하는 방법에 관해 많이 배웠다. 성공한 기업에서는 새로운 기술을 습득하는 것 만큼이나 낡은 습관을 버리는 것도 중요하다는 사실을 나는 깨달았다.

• 늘 따라가던 성공 방정식을 버리는 것, 용기가 필요한 일인 것 같다.

리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 팀원들을 겹집시키는 자질을 의미한다.

• 리더십을 추상적으로 생각해왔었는데, 무언가 명확하게 정의를 알려준 것 같다.

지시 대신 합의를 통해 이끌 겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서 부터 시작된다.

• 현재 지금 다니고 있는 회사가 합의를 추구하는 방식에서 최근에 하향식으로 조직 구조를 다시 쇄신했는데, 이 부분을 알려주고 싶다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록

나는 똑같은 실수를 저지르지 않겠다고 결심했다. 소설속의 소방관 대장처럼 나도 직관에 어긋나는 전략을 받아들이도록 팀원들을 설득해야했다… 팀원들의 지지를 얻으려면 상황을 공유해야했다. 나는 예전에 빙 사업부에서 함께 일하던 직원들을 데려오지 않겠다고 결심했다. 내부에서, 중심에서 변화를 일으키는 것이 중요했다. 그것이 지속적으로 변화할 수 있는 유일한 방법이었다.

• 자신의 추진력을 얻기 위해 외부에서 자신의 우군을 데려 오는 것은 잘못된 일이다. 음…

내가 처음 맡은 직함은 에반젤리스트였다. 에반젤리스트란 기술이나 제품에 대해 소비자들이 본질을 받아 들일 수 있도록 임계점까지 이끌어주는 사람을 일컫는 기술분야의 보통명사이다.

• 개발자로서 기술 컨퍼런스를 다니다보면 에반젤리스트 분들을 많이 보게된다. 마이크로소프트 에반젤리스트, 구글 에반젤리스트들.. 얼굴이 익은 분들도 꽤 있는데 이러한 분들이 CEO가 될수 있다고 하니.. 한 번 즐거운 상상을 해본다.

나는 여기서 성장이란 손익계산과 관련된 것이 아니라고 말했다. 이건 개인의 성장에 관한 것이었다. 개인적으로 모든 사람이 자신의 역할과 삶에서 성장한다면 하나의 조직으로서 우리도 성장할 것이다.

• 개인의 성장이 회사의 성장으로 연결되는 회사 무척 부러운 회사의 모습이다.

나는 CEO의 C가 문화(Culture)의 약자라고 생각한다. CEO는 조직문화를 담당하는 큐레이터다. … 회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우는 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못하는 일이 없다.

• CEO는 원래 Chief Executive Officer인데 이를 Culture로 해석하는 자세가 너무 멋진 사람인 것 같다.
• ‘회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우는 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못하는 일이 없다’ 이 부분도 무척 좋은 말이다.

문화를 쇄신하려면 계획적인 작업이 필요하다. 문화가 어떤 모습으로 바뀌어야하는지에 관한 몇가지 구체적인 생각이 필요하다. 조직 구성원들의 관심을 사로잡아 그들을 익숙하고 편안한 공간 밖으로 밀어내는 구체적이고 극적인 행동도 필요하다. 우리 문화에는 융통성이 없다. 직원들은 회의실 안에서 모든 내욜을 이해하고 있고, 자신이 가장 똑똑하다는 것을 다른사람들 앞에서 증명해야했다. 책임 즉 정확한 시간 안에 발표를 마치고 점수를 올리는 것이 무엇보다 중요했다. 회의는 형식적이었다. 회의 전에 모든 일정이 완벽하고 구처적으로 계획돼야했다. 직급을 뛰어넘는 회의를 열기 어려웠다. 직급이 높은 사람이 몇 단계 아래 직급에 있는 사람의 에너지나 창의성을 활용하고 싶다면 그의 상사를 불러여했다. 그렇게 계급이나 서열이 조직을 지배하면서 자발성과 창의성이 고통받았다.

• 조직의 서열화로 조직을 지배하면서 자발성과 창의성이 고통받지않으려면 사티아 나델라가 앞에서 언급한 것처럼 상향식과 하향식의 통로를 모두 마련해야할 것이다.

직원들의 다양성이 지속적으로 확대돼야하며 사고와 판단에는 광범위한 의견과 관점이 수용되어야한다. … 모든 사람이 생각한바를 표현할 수 있는 기회를 가져야 한다.

• 좋은 내용이다. 회의를 한다면 당연 그렇게 되어야한다.

나는 직원들에게 프로그램 코드가 아니라 소비자 시나리오를 소유하라고 말한다. 우리의 코드는 중소기업을 위해 다른 한편으로는 공공 부분 소비자를 위해 변경되어야할지도 모른다.

• 개발자로서 무언가 이상적인 내용이면서 심오한 이야기로 들린다. 소비자의 시나리오를 소유하라 좀 더 고민해볼만한 대목이다.

우리의 꿈을 그럴듯하게 궁극적으로 달성가능하게 만드는 힘은 협동 능력이다…. 다른 사람들의 아이디어를 기반으로 삼고 경계선을 넘어 서로 힘을 합치는 방법을 배워야한다.

• 현재 다니는 회사도 회사 구성원들의 아이디어를 모아 경계선을 넘고 서로 힘을 합쳐 일하면 얼마나 좋을까 생각해본다. 나도 배워야겠지…

성장하는 사고를 보여라. 소비자 중심으로 생각하라. 다양성과 포용성을 고려하라. 하나의 회사가 돼라

• 음 좋은 이야기 같다.

문화를 바꾸는 열쇠는 개개인의 성장, 임파워(empower)에 있다.

각자가 해야하는 일에 대해서는 과소평가하고 다른 사람이 해야하는 일에 대해서는 과대평가하곤 한다. 우리는 자신이 다른사람에게 발휘하는 힘보다 다른 사람이 우리에게 발휘하는 힘이 더 크다고 생각하는 사고 방식에서 탈피해야했다.

• 이 부분은 고쳐야할 점이라고 생각하여 메모. 내가 하는 일이 쓸모 없고 하찮은 일이라고 생각하지 말자

사람들이 변화에 저항하는 근본적인 이유는 미지에 대한 두려움 때문이다.

• 동의 한다. 변화를 위해서는 용기가 필요하다.

리더는 두려움과 무기력함에 맞서 혁신해야 한다.

• 리더가 되어 본적이 없지만.. 무언가 알것 같다.

리더는 행동에 나서고 편견을 뿌리 뽑는 문화를 빚어야 하며 모든 사람이 실질적으로 자신을 보호할 수 있는 환경을 구축해야한다.

• 회사에 근무하다보면 사내정치, 무리가 지어지며 그 무리 외에는 베타적인 모습을 띄기도 하고, 소외된 사람은 상처를 받기도 한다. 반드시 필요하다고 생각한다.

관리자는 직원들에게 일하라고 요구할 수 있다. 그러나 직원들에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 공감 능력도 갖춰야 한다.

• 사티아 나델라가 앞서 이야기한 ‘… 모든 팀원이 서로를 더욱 깊이 이해해야한다고 느꼇다. 다시 말해 각각의 팀원을 움직이는 요인이 무엇인지 철저히 파악해야하고, 개인의 철학을 회사내의 역할과 연결해야한다고 느꼇다…’ 부분과 상통하는 이야기다.

모든 사람이 최선을 다할 수 있는 환경을 조성한다. 그리고 오늘보다 내일 더 강해질 조직과 팀을 건설한다.

• 한 회사의 직원으로서 이러한 팀을 바라고 싶다.

애플의 제안에 대해 내부에서 열렬한 토론이 벌어졌다. 처음에는 제품라인을 담당하는 몇몇 리더가 경쟁사와 파트너쉽을 구축한다는 생각에 불편한 감정을 내비쳤다. … 반대하는 측은 … 파트너십은 거의 대부분 한쪽이 얻으면 하나가 잃는 제로섬 게임으로 여겨진다. 나는 그렇게 생각하지 않는다. 제대로 구축된다면 파트너십은 소비자는 물론 모든 파트너에게 파이를 키워준다.

• 나델라 말이 맞을지는 확신이 없으나 나델라가 마이크로소프트의 폐쇄적인 모습에서 개방적인 모습으로 변모시킬 때, 여러 일 중에 애플 아이패드 프로에서 실행할 수 있는 Office를 만든 이야기이다. 나델라의 가치관을 엿볼 수 있다.

모든 기업이 원하는 것을 이루기 위해 중요하게 생각해야할 네가지 행동원칙이 있다. 첫째 기업은 데이터를 활용해 소비자 경험을 개선함으로써 소비자층을 끌어들여야한다. 둘째, 디지털 기술을 이용하는 새로운 작업환경을 구축하여 모바일 생산성을 높이고 공동작업을 확대함으로써 직원들에게 힘을 부여해야한다. 셋째 기업활동을 최적화하고 판매와 운용 재무등의 전분야에서 업무절차를 단순화 자동화 해야한다. 넷째, 자사의 제품과 서비스, 비즈니스 모델을 변화시켜야 한다.

• 모든 기업이 원하는 것을 이루기 위해 중요하게 생각해야할 네가지 행동원칙 중 둘째 부분은 자신의 클라우드를 쓰면 좋다고 홍보하는 것처럼 보이기도 하지만..회사는 새겨들을 만하다.

신뢰에는 존중, 경청, 투명성, 지속적인 집중, 기꺼이 다시 시작하려는 마음 같은 여러 측면이 존재한다.

• 신뢰란 무엇인가 다시 생각해보게 되는 부분

몇년간 나는 개방성이 결과를 이끌어 내고 모든 관련자들의 감탄을 이끌어낼 가장 좋은 방법임을 깨달았다.

• 구글, Microsoft 등 수많은 기업의 개방성이 좋은 결과를 나은 사례들도 많지만, 폐쇄성으로 좋은 결과를 내고 있는 애플도 있다.

과거에 실패한 전략이 미래에는 통할 수도 있다. 기술은 변한다. 사업환경도 변한다. 사람 역시 변한다. 어떤 관계든 실패로 기록하는 것은 잘못된 일이다. 내일은 새로운 가능성을 창조할 기회다.

혼합현실과 인공지능, 그리고 양자 컴퓨팅이 독립적인 흐름일지 모르지만 앞오르논 하나로 얽힐 것이다. 이 같은 복합적인 흐름을 따라가지 못하는 기술 기업은 필욘적으로 뒤쳐질 것이다. 물론 이와 반대로 현재의 핵심사업을 방치해둔 채 검등되지 않은 미래 기술을 뒤쫒는 행위도 똑같이 위험하다. 새로운 기회를 쫒다가 기존의 성공을 위태롭게 하는 것이 혁신가의 딜레마다

우리는 대단한 성공을 거둔 비즈니스 모델을 파괴할 용기가 없었는지도 모른다.

• 마이크로소프트가 모바일시대에 뒤처지고 회사가 어려움에 처한 원인을 이야기.

하지만 더욱 공격적이고 집중적으로 새로운 기술과 시장에 투자하려면 흥미 진진한 생각이 있어야한다. 과연 우리에게는 그런 생각(Concept)이 있는가? 성공에 필요한 역량(Capability)이 있는가? 즉 새로운 아이디어와 접근법을 환영하는 문화(Culture)가 있는가?

혁신가의 딜레마에 빠지지 않기위해 오늘 발등에 떨어진 불에 집중하는 습관에서 벗어나 내일 벌어질 중요한 일을 고민하기 위해 세가지 성장 지평에 걸쳐 투자 전략을 자세히 살피기로 했다. 세 가지 성장 지평이란 첫째, ‘현재 핵심을 이루는 사업과 기술을 성장 시키는가?’, 둘째, ‘미래를 위해 새로운 어이디어와 제품을 배양하는가?’, 셋째, ‘장기적인 돌파구에 투자하는가?’를 말한다.

• 혁신가의 딜레마에 빠지지 않기 위해 하는 고민점

인공지능이 사람들의 과도한 기대에 부응할 방법은 무엇일까? 모든 사람에게 혜택을 주기 위해 인공지능이 어디까지 확대 될까? 도다시 답이 단계별로 나뉜다. 주문생산 오늘날 우리는 인공지능의 가장 첫번째 단계에 와있다. 주문 생산을 하는 단계다. 데이터와 컴퓨팅 파워 그리고 알고리즘에 접근할 수 있는 특권을 지는 첨단 기술 기업이 인공지능 제품을 제작하고 전세계에 공급한다. 단지 몇몇 기업만이 다수를 위해 인공지능을 생산할 수 있다. 여기가 오늘날의 인공지능이 도달한 지점이다. 대중화, 다음 단계는 대중화다. 마이크로 소프트는 플랫폼기업으로서 다시 말해 다른 누군가가 혁신에 활용할 수 있는 기초 기술과 도구를 제작하는 기업으로서 인공지능 제작에 필요한 도구를 모든 사람의 손에 쥐여주기 위해 노력한다…. 학습을 위해 학습, 궁극적으로 컴퓨터가 학습을 위해 학습하는 단계, 다시 말해 컴퓨터가 자신만의 프로그램을 생성하는 단계다. 인간과 마찬가지로 컴퓨터도 사람들의 행동을 흉내내는 수준을 넘어 새롭고 개선된 문제 해결방법을 개발할 것이다.

소니와 스노든, 샌버너디노와 아일랜드의 데이터 센터처럼 대중의 관심을 끌었던 모든 사건에서 개인의 권리(프라이버시와 언론의 자유)와 공공의 안전(시민사회의 필수요소) 사이의 갈등이 딜레마로 부각되었다. 이러한 갈등은 도덕적 혹은 윤리적 딜레마로 이어진다.

제품을 설계하는 기업이든 정책을 설계하는 입법자든 사람들과 그들의 요구에 대해 공감하는 노력에서 시작해야한다. 사람들의 삶과 현실에 대해 깊이 생각하거나 존중하는 마음을 품지 않는다면 어떤 제품이나 정책도 제대로 동작하지 못한다.

결국 신뢰란 사람들과 조직이 자신 있게 경험하고, 탐구하고, 실험하고, 표현하는 길을 열어준다. 디지털 세상에서 신뢰는 모든 것을 의미한다.

기술은 인간에 관한 지식을 쌓을 것이다. 하지만 인간도 기술이 어떤식으로 세상을 바라보고 분석하는지를 알아야한다.

• 기술이 인간에 관한 지식을 쌓는 속도가 인간이 기술이 어떤식으로 세상을 보는지 분석하는 시간보다 빠를 것이다. 인간이 기술에 종속되는 것은 아닐지..

디지털 경험으로 확장된 세상에서 자유를 누린다는 말이 어떤 의미를 지닐까? 완전히 다른 시선으로 세상을 바라보는 수많은 사람과 공동체에 디지털 경험이 어떤 영향을 미칠까? 콘텐츠를 디자인하고 정보 플랫폼을 설계할 때 사회적 다양성과 포용성이 어떤 역할을 할까? 이상적인 상황이라면 우리는 콘텐츠와 서비스를 개인화 하기 위해 우리 데이터가 어떤식으로 사용될지, 우리가 어떻게 데이터를 통제해야할지에대햐 분명하게 이해할 것이다. … 사회적 다양성보다 약속과 광고비를 우선시하는 정보 플랫폼의 역효과로부터 우리 자신과 사회를 보호할 수 있는가?

미래 세대가 중요하게 생각하고 발전시켜야할 기술에대해 생각 하다보면 인간을 이해 절대적으로 필요한 요소도 존재한다. 사회변화와 연결된 끈을 놓지 않기 위해서는 다음세대와 그 다음세대에게 다음과 같은 요소가 필요할 것이다. 공감, 기계가 공감을 흉내내기는 어렵다. 하지만 인간과 인공지능이 공존하는 세계에서는 공감이 대단히 중요한 요소일 것이다. 서로 협력하고 관계를 맺기 위해서는 다른 사람의 생각과 감정을 이해하는 능력이 중요하다. 기술을 활용하여 인간의 욕구를 충족 시키고 깊다면 상대방의 가치관과 감정, 그리고 문화 등 상대방을 움직이는 요인을 더욱 깊이 이해하고 더욱 많이 존중해야한다. 교육. … 현재에 예상하지 못할 혁신을 창조하고 감당하기 위해서는 교육에 더욱 많이 투자해서 사고의 수준을 한층 높이고 더욱 공정한 결과를 이끌어 내야한다…. 창의성. 인간이 지닌 가장 탐나는 재능이 바로 창의성이다. 이 사실은 변하지 않을 것이다. 판단과 책임, 우리는 아마 컴퓨터가 내린 의학적 진단이나 법률적 판단을 기꺼이 받아들일 것이다. 하지만 우리는 여전히 결과에 대한 궁극적인 책임이 인간에게 있을 것이라 기대한다.

각 단계를 거칠 떄마다 어려운 문제가 등장한다. 하지만 올바른 가치와 설계 원칙이 있다면 인간에게 필요한 기술을 사용할 준비를 마쳤다면 인간에게 필요한 기술을 사용할 준비가 마쳤다면 세상이 탈바꿈하는 동안에도 인간과 사회는 번영을 누릴것이다.

• 너무 과학자 입장에서 장미빛 의견으로 느껴진다. 원자력을 개발한 과학자도 아마 밝은 미래로 예상했을 것이다.

이제 우리는 비행을 인공 비행이라고 생각하지 않는다. 단순한 비행일 뿐이다. 마찬가지로 기술이 만든 지능을 인공적인 생산품이 아니라 인간의 능력을 확대 시켜줄 지능으로 생각 해야한다.

• 인간이 핸들링할 수 있는 기술이냐가 중요하다고 생각한다. 인공지능을 잘못 사용하고 맹신 한다면 원자력처럼 수많은 인류를 죽음에 이르게 하는 오판을 반복할 수 있다.

• 개발자로서 다양한 분야의 기술 서적들을 많이 보아오고 익히는데 노력을 했었지만, 사실 인공지능에 대한 기술에 관련한 공부는 많이 하지 않았다. 이유는 인공지능 공부를 위해서는 수학적인 지식과 논문등을 많이 봐야하는 것으로 알고 있고, 내가 익힐 수 있는 수준 그 이상의 것으로 생각했다. 그리고 위에도 나오지만 현재 인공지능은 큰 기업이 가진 방대한 데이터와 경험을 이용한 산물이기에 중소기업에 근무하는 저로써는 머나먼 기술이라고 치부했다. 사실 사티아 나델라가 인공지능에 관련한 장미빛 예상, 예측 들에 대해 우려를 표하는 것은, 사실 나는 인공 지능에 관한 기술을 잘 모른채 두려워 하는 것이다. 그렇기에 이 책을 읽고 나서 호기심이 생긴다. 인공지능이라는 기술이 정확하게 어떤 것이며 어떤 것을 해낼 수 있고, 어떤 것을 할 수 없는 지를..

(교육 + 혁신) X 기술 사용 강도 = 경제 성장

• 회사에서도 같은 공식으로 적용이 될 수 있을까?(반어법이 아닌 궁금함이다.)

국가에서부터 공동체에 이르기 까지 모든 영역에서 리더가 생산성을 향상시킬 새로운 기술을 빠르고 강력하게 도입하는 분위기를 조성해야한다. 코민 교수가 말햇듯이 자동차 핸들을 발명할 필요는 없지만 빨리 가져다 슬 필요는 있다. “새로운 도구를 빨리 활용하는 사회가 더 큰 생산성을 발휘할 가능성이 높기 때문”

• 맞는 말인 듯도 하나 비판 없는 수용은 좋지 않다고 본다.

새로운 기술이 일자리 대체 현상을 야기할 것인가? 그렇다. 그렇다면 어떻게 더 많은 사람을 위한 성장을 가져올 것인가? 마지막 질문에 대한 대답을 찾는 노력이 아마 우리 시대의 우선 과제일 것이다.

• 인공지능의 기술로 어떤 것을 할수 있고, 어떤것을 할수 없는지를 확실하게 알 지못하는 저로써는 막연한 두려움을 가지게 된다. 인공지능 과 자동화 기술 등으로 많은 것을이 대체 될것 같다. 최근에 인공지능의 사례로 웹디자인 사진파일만 주어지면 HTML, CSS로 웹퍼블리싱 결과물을 도출해내는 것을 보았다. 그것이 보편화 된다면 당장에 웹퍼블리셔들은 일자리를 잃게 된다.

• 인공지능에대한 막연한 두려움을 해소하기 위해 인공지능에 대해 공부를 해봐야겠다는 생각이 더욱들게 된다.

일자리 같은 사회의 가장 큰 과제를 과학기술로 해결할 수 있을까? 특히 일자리 문제의 경우 자동화로 사라진 일자리를 대신할 유용하고 생산적이며 보람찬 일자리를 사람들에게 제공하는 것이 관건이다.

기술이 경제 발전과정에서 어떤 역할을 할지를 정책 입안자가 더욱 폭넓은 시각으로 바라봐야한다고 대답했다. 많은 정책입안자들이 실리콘 밸리 기업들을 자신의 지역에 끌어 들이기 위해 노력해야한다. 그들은 자신들의 지역이 실리콘 밸리의 위성도시가 되기를 바란다. 하지만 그들은 위성 도시를 건설하는 대신 지역 기업에 가장 적절한 기술을 보급해야한다. 그래야 자신들의 지역에 유기적으로 더욱 많은 일자리가 생길 것이다.

• 너무 기술 회사 CEO의 입장에서 쓴 내용 같다. 기술을 가진 회사들을 유치해서 많은 일자리를 창출해라라고 되어 있다. 좀더 구체적으로 이야기하면 노동력을 대체하고 자동화 시킬수 있는 기술력있는 업체를 유치해라란 말과 같다. 이는 유치한 나라나 도시는 일자리가 창출이 되겠지만 기술발전에 따른 일자리 감소를 막는 것은 아니다. 일자리를 대체하는 막강한 기술력을 가진 IT기업들의 사회적 책임에 대해서 진지한 고민이 필요하다고 본다.

가끔 정부 지도자들은 여러 국가에서 수요가 발생하여 경제적인 가격으로 기존 클라우드 서비스를 사용할 수 있는데도 굳이 자신들만의 전용 클라우드 서비스를 구축한다. 보안, 프라이버시, 복잡성, 통제가능성, 지연속도 등을 이유로 들면서 말이다.

• 대표적인 예가 구글 맵이 우리 나라에 서버를 두지 않는 다는 이유로 길찾기 기능이 안되는 것을 들 수 있을 것

노동자는 자동화한 새로운 도구를 관리하기 위해 기술을 습득해야한다. 삽을 사용하던 노동자가 불도저를 운전하는 노동자에게 밀려났듯이 이제 사회에는 자동화한 불도저와 자율주행 자동차, 그리고 드론을 관리하는 사람이 필요하다.

• 점점 같은일을 적은 인원으로 하게 된다. 그리고 차세대 기술을 습득한 사람들로 대체된다.
• 정말 일반적은 프로그래머, 코더 들은 사라지고 인공지능으로 대체 될 것인가? 도 개발자들 사이에서는 농담만으로 할 수 있는 이야기가 아니게 되었다.

독일과 미국은 연구 개발 분야에 대단히 많이 투자한다. 그러나 독일은 미국과 달리 엄청난 속도로 생산성이 향상되었다. 이유가 무엇일까? 한가지 이유로 독일의 직업 교육 시스템을 들 수 있다. 산업 현장과 밀저반 관련이 있는 직업훈련학교를 통해 노동자가 빠르게 최첨단 기술을 습득하게 하는 시스템이다.

• 첨단 기술에 대한 습득의 중요성, 앞서 나온 .. ‘(교육 + 혁신) X 기술 사용 강도 = 경제 성장’ 과 같은 맥락

우리는 또한 자유무역과 공정무역을 계속해서 장려해야한다. 성장을 보고 싶다면 반드시 시장을 더욱 광범위하게 개방하고 무역 장벽을 제거해야한다.

• 글로벌 회사 CEO니깐 할 수 있는 말..

몇 가지 업무에서 기계가 노동자를 대체하는 동안 기업은 인간이 비교우위를 차지 하는 새로운 업무를 창출 할것이다.

• 동의한다. 문제는 그것이 아니다. ‘기계가 노동자를 대체하는 수 > 인간이 비교우위를 차지하는 새로운 업무 인원 수’ 가 문제다.

많은 사람이 자동화가 일자리를 줄인다고 오해합니다. 그저 숙련도가 높은 다른 종류의 일자리가 사라지는 것 뿐인데요.

• 동의할 수 없다. 글에서 이야기하고 있는 자전거 회사는 더 많은 생산으로 자전거 생산 로봇을 관리하는 관리자는 많이 고용하겠지만, 자전거 산업 전체 총량이 성장하지 않는다는 가정을 한다면, 자전거 산업 전체의 고용은 분명히 줄어들 것이다.

우리는 우리의 행동이 먼 미래에 전 세계에 어떤 영향을 미칠지를 충분히 생각해야한다.

• 동의한다. 인공지능의 미래와 일자리 문제를 너무 장미빛으로 보고 있다고 사티아 나델라에게 지적해주고 싶다. 인공지능에 대한 식견을 더 쌓아야겠다.

평등이 더욱 확대되면 기업에도 사회에도 좋기때문에 GE는 전세계에 공평한 경쟁의 장을 마련할 계획이다.

• 우리나라 대기업은 왜 이러한 사실을 모르는 걸까?

어떤 사람들은 로봇이 인간의 일자리를 모조리 빼앗을 것이라고 주장한다. 노동량 불변의 오류라고 불리는 이 주장은 잘못됐음이 입증됐다. 인간에게는 그저 다른 형태의 일자리가 필요해질 뿐이다.

• 다른 형태의 일자리가 만들어진다는데에는 동의하지만.. 총량은 줄지 않을까?..

새로운 노동 운동은 어떻게 전개될 것인가? 현재 보편적 기본 소득에 관한 논의가 이어지고 있다. 우리가 어떤식으로 노동자에게 새로운 기술을 가르치고 새로운 훈련을 제공할 것인가? 서비스 부문이나 전통적인 제조업이나 농업부문에서 밀려난 사람들에게 새로운 일자리를 공급할 것인가?

• 영화 매트릭스의 전 내용인 애니 매트릭스에서 보면, 인간과 로봇이 공존하던 사회에서 반목을 하게 되는 과정이 나온다. 미래에는 로봇에 대해 저항하는 운동도 나오게 되지 않을까?
• 보편적 기본 소득 우리나라에서도 언젠가는 논의가 될까?

새로 고침을 한다는 것은 어떤 의미인가? 스스로 답을 찾기를 바란다. 우선 자신의 조직안에서 대화를 나눈 것으로 시작해보자. … 그리고 부탁하건대 당신이 배운 교훈을 나와 공유해주시길. 나도 내가 배운 교훈을 계속 공유할 것이다.

• 새로 고침에 성공한 사티아 나델라의 글은 위와 같이 끝을 맺었다.

4. 기타 눈에 띈 부분

우리는 소비자용 제품 설계에 능통해야했다. …. 전통적으로 소프트웨어 설계는 개발자가 생각하는 1년 후의 모습을 반영했다. 현대적인 소프트웨어 설계는 지속적인 실험을 통해 업데이트되는 온라인 제품과 관련이 있다. 일부 빙사용자는 이전 버전 페이지로 안내돼지만 일부는 테스트를 거치지 않는 새 버전의 페이지로 접속하게 된다.

우리는 양면 시장을 충분히 이해하고 구축해야했다. 새로운 온라인 사업과 관련된 경제학이었다. 한편에는 검색결과를 얻기 위해 온라인 세상에 접속하는 소비자가 있고, 다른 한편에는 자신의 사업이 소비자의 눈에 띄기를 바라는 광고주가 있다. 성공하려면 양쪽이 다 필요하다.

응용머신러닝 기술을 완벽히 터득해야했다. 머신 러닝은 인공지능의 기반이 되며 대단히 우수한 데이터 분석결과를 도출하는 기술이다. 우리는 두 가지 일을 동시에 처리하는 방법에 대해, 다시 말해 사람들이 어떤 목적으로 웹에서 검색을 하는지 파악하고 웹에서 얻은 지식이 사람들의 의도와 일치하는지 확인할 방법에 대해 고민해야했다.

회사는 병이 들었다. 직원들은 피로감과 불만을 느꼇다. 원대한 계획과 훌륭한 아이디어가 있음에도 경쟁에서 뒤처지는 상황에 신물이 난 상태였다. 직원들은 큰 꿈을 안고 마이크로소프트에 입사했다. 하지만 실제로 하는 일은 고위층의 비위를 맞추고, 여러가지 부담스러운 문제를 처리하고 회의실에서 언쟁을 발이는 것이 전부인듯했다.

나는 PC브라우저가 없었더라면 구글은 존재하지 못했을 것이라고 생각한다. 마이크로소프트 덕분에 구굴은 인터넷 익스플로러용 툴바를 제작하여 구글의 각종 서비스를 사용자가 눈으로 보고 사용할 수 있게 했다. … 사람들은 성공하고 나면 애초에 자신을 성공으로 이끈 습관을 망각해버린다.

인간의 지능과 마찬가지로 인공지능도 단계별로 분류된다. 가장 아래단계는 단순한 패턴 인식, 중간 단계는 점점 복잡한 장면을 감지하는 지각이다. 학자들은 인간의 지각작용 가운데 99퍼센트가 언어와 시각을 통해 일어난다고 추산한다. 마지막으로 지적 능력의 최고단계는 인간의 언어를 심도있게 이해하는 인지다.

기술이 언제 도입되었는가뿐만 아니라 얼마나 강도 높게 사용됬는 가도 중요합니다.

차세대 산업혁명은 실직자를 발생시키는 혁명일 것인가 그렇지 않을 것인가 그 대답을 찾기 위해 MIT 경제학과 교수인 대런 애쓰모글루를 마이크로소프트 본사로 초빙했다. 그는 자동화 기술이 노동시장에 미치는 영향에 관해 자신의 연구결과를 설명했다. 애쓰모글루는 지능을 갖춘 새로운 기계, 특히 산업용 로봇이 노동시장에 대단히 중요한 영향을 미칠 수 있음을 확인했다. 애쓰모 글루는 산업용 로봇한대가 평균 세명의 노동자를 대체하는 것으로 추산했다.